"Nous avons du mal à écouter, je suis le premier", déclare avec insistance le prêtre Jaime Sanz au début de cet entretien. C'est pour cette raison, et pour bien d'autres, que Sanz a entrepris d'écrire un livre qui, par sa simplicité, est une lecture plus que recommandable pour de nombreuses personnes aujourd'hui.
En effet, la écouter est devenue, ces dernières années, une nécessité dans une société qui entend beaucoup de choses et en écoute très peu. Au-delà de l'utilisation stratégique de l'écoute, Sanz Santacruz, qui "en tant que prêtre se consacre professionnellement à l'écoute", propose un changement d'attitude tant au niveau personnel que corporatif.
Vous avez écrit sur l'amour, l'amitié et la prière. Et maintenant, sur l'écoute. Pourquoi ce livre est-il né ?
-En discutant avec un professeur de l'IESE, il m'a dit que l'écoute est l'un des grands thèmes de ce siècle. Nous le voyons aussi dans l'Église, par exemple, c'est l'un des grands fils conducteurs de l'Opus Dei dans la préparation de son premier centenaire.
Nous sommes dans une société où la politique n'est pas écoutée, pas écoutée, pas écoutée, pas écoutée, pas écoutée, pas écoutée. écouter Dans l'entreprise et même dans les familles, les gens se plaignent que personne ne parle ou que personne n'écoute. En fin de compte, tout cela est dû au fait que nous nous concentrons sur une efficacité mal comprise.
Nous, les prêtres, sommes professionnellement dédiés à l'écoute. Et je suis prêtre depuis plus de 25 ans. Lorsque vous écoutez des personnes aussi différentes, vous apprenez beaucoup. C'est grâce aux connaissances que j'ai accumulées que j'ai pu écrire ce livre.
Comment écouter en ces temps de précipitation permanente ?
-Dans le cas de la famille, par exemple, on passe moins de temps ensemble, et l'on constate souvent que les relations familiales sont rompues dès le départ.
L'écoute en famille est compliquée parce que le temps est très limité dans les grandes villes, mais je pense qu'il s'agit de rechercher du temps de qualité, que le repos est aussi du temps pour l'écoute. Comme le dit Pep Borrell, il faut "danser dans la cuisine". Cela signifie que le temps que nous passons en famille à effectuer certaines tâches inévitables (courses, cuisine, nettoyage...) doit être un moment où nous nous sentons à l'aise.
De plus, il faut savoir éteindre. Le téléphone portable est le plus grand ennemi de l'écoute. Nous passons notre vie à regarder notre téléphone portable, sans nous intéresser à la personne en face de nous. L'écoute est une façon d'aimer. Quand on écoute quelqu'un, on l'aime. La société, la famille, les organisations... s'améliorent lorsqu'il existe un environnement propice à l'écoute.
Il prétend que nous n'écoutons pas, mais les gouvernements, les marques, les entreprises... prétendent vouloir connaître les citoyens. Tactique, nécessité, arme de guerre ?
-Écouter n'est pas la même chose qu'entendre. Nous observons de nombreux mécanismes de écouter Dans la société, par exemple dans les partis politiques, qui se consacrent à savoir ce qui se dit, mais ils prennent une décision et cette connaissance n'a aucune influence sur quoi que ce soit. C'est pourquoi il est important que, dans l'Église, nous ne fassions pas comme dans la sphère politique, où l'on parle beaucoup de l'importance de l'éducation et de la formation. appuyer sur la rue et ensuite ils s'en fichent.
En outre, des canaux d'écoute sont nécessaires dans toutes les organisations. Dans les familles aussi : une mère qui n'écoute pas ses enfants ou un père qui ne fait qu'imposer son opinion ne peuvent pas gagner la confiance de leurs enfants et, par conséquent, l'unité. L'écoute est très importante car, comme je le dis dans le livre, l'unité est bidirectionnelle, presque circulaire. A la fois de ceux qui sont "en haut" vers ceux qui sont "en bas" et vice versa.
L'importance de l'écoute pour la bonne gouvernance
Mais le responsable peut faire valoir qu'il "dispose de plus de données" ou qu'il "connaît mieux le sujet".
-L'écoute ajoute des arguments à votre propre décision. Celui qui n'écoute pas est arrogant. Il pense en effet qu'il "sait tout cela". Mais il y a peut-être des gens autour de lui qui en savent beaucoup plus. Le patron qui ne laisse rien faire à ses subordonnés, qui ne les laisse pas se former, qui ne les laisse pas monter en grade, le fait essentiellement par peur, parce qu'il est médiocre.
À plusieurs reprises dans le livre, je parle du gouvernement des médiocres, de ceux qui ne veulent pas que les autres leur fassent de l'ombre. Un bon gouvernant promeut son peuple et cela peut s'appliquer à tous les niveaux : le gouvernement civil, l'entreprise, l'Église ou la famille.
Celui qui gouverne doit compter sur les autres, se rendre compte que l'on ne peut pas se passer de l'aide des autres. feedback que leurs décisions ont. Il est très important que, lorsqu'on vous fait une suggestion, la première chose à faire soit de dire merci.
Deuxièmement, se rendre compte que cette opinion - même si elle est contraire à la sienne - permet de très bien justifier chaque décision et, en outre, de laisser la porte ouverte à la possibilité qu'à un moment donné, la décision puisse être modifiée.
En ce sens, on retrouve une certaine crainte - non dénuée de vérité - de dire quelque chose, de peur que cette information ne se "retourne contre soi".
-C'est là que la confiance entre en jeu. La confiance est la base d'une véritable écoute. Si vous vous méfiez - ou si ceux qui sont au sommet vous poussent à vous méfier - parce que les suggestions sont utilisées pour écarter tous ceux qui ne pensent pas comme les dirigeants, vous perdez votre légitimité et, surtout, la possibilité de vous améliorer.
Il est enrichissant d'avoir des personnes qui pensent différemment au sein d'un conseil gouvernemental. S'il n'y a que des "bigots" qui sont là parce qu'ils ne disent pas ce qu'ils pensent, on n'apporte rien à la société. En revanche, avec l'inverse, il faudra peut-être un peu plus de temps pour parvenir à certains accords, mais ils seront beaucoup plus globaux et corrects.
En même temps, la critique doit toujours être constructive. Dire simplement que tout va mal n'apporte rien, pas plus que l'attitude de celui qui critique et pense que seule la solution qu'il apporte existe. Lorsque l'on pense que sa solution est la seule, on devient le tyran qui critique.
Un autre point dont je parle dans le livre est la transparence. Vous ne pouvez pas demander aux autres de rejoindre votre projet dans une organisation si vous ne les impliquez pas dans les moyens, le projet, les résultats. Quand on ne le fait pas, c'est soit parce qu'on cache quelque chose qui ne va pas, soit parce qu'on fait preuve d'un paternalisme mal compris, qui est néfaste.
Dans l'Église, il y a un "acteur" distinct : l'Esprit Saint, et il y a aussi une hiérarchie. Avons-nous identifié l'écoute à une forme d'assembléisme ?
-À la suite de Luigino Bruni, je parle dans le livre des Organisations Mues par un Idéal (OMI), dans lesquelles nous pouvons inclure les institutions de l'Église.
Dans ces organisations, il y a toujours une verticalité. Dans le cas de l'Église, nous avons la hiérarchie selon le sacrement de l'ordre, mais le Concile Vatican II a déjà parlé de l'ouverture à d'autres corps ecclésiastiques. Gouverner, ce n'est pas diriger une organisation de manière unipersonnelle. Ce n'est ni sage ni efficace.
Il est nécessaire de poser des questions avant de prendre une décision. Il est très important d'impliquer les autres, surtout si la question les concerne d'une manière ou d'une autre. Il s'agit de réaliser que votre opinion n'est pas inspirée par l'Esprit Saint, mais qu'elle n'est qu'une opinion de plus, même si vous disposez de plus d'éléments. Bien sûr, cela ne signifie pas qu'il faille faire une sorte de dialectique de l'écoute, mais qu'il faut créer une culture, une manière d'écouter.
Toujours au niveau ecclésial, ne risquons-nous pas de diluer les charismes sous couvert d'une " adaptation " née de cette écoute ?
-L'écoute est étroitement liée à l'humilité. Lorsque vous avez l'humilité de penser que vous occupez une position importante parce qu'"il n'y en a pas d'autre". Non pas parce que je suis le meilleur, non pas parce que je suis celui qui incarne le mieux l'esprit - dans le cas d'un OMI - mais parce qu'on me l'a donné et que c'est temporaire.
Je pense que le pas qui a été fait dans l'Église pour limiter le temps de gouvernement dans les associations internationales de fidèles est très intéressant. Je suis convaincu que le renouvellement est indispensable. Une organisation dans laquelle les mêmes personnes occupent toujours les organes de direction risque de finir par tyranniser cette forme de gouvernement.
Personne n'a vocation à gouverner à vie. Il est beaucoup plus enrichissant pour les gens de passer la main. Lorsque l'on gouverne pour une période déterminée, on est plus à même de poursuivre ce qu'ont fait ceux qui nous ont précédés et de préparer ceux qui viendront après nous. Au fond, on apporte ce que l'on sait et, quand quelqu'un d'autre arrive, il apporte d'autres idées. Tout cela en restant fidèle au mode de vie de votre organisation ou, s'il s'agit d'institutions ecclésiales, fidèle au charisme.
Dans ces OMI, par exemple, dans les institutions de l'Église, le fondateur ou la fondatrice sont les personnes qui ont incarné le charisme. En ce sens, nous pouvons parfois perdre la perspective qu'ils sont un instrument de Dieu et penser que nous devons reproduire leur vie sans ouverture ni diversité. Les fondateurs et fondatrices des charismes ecclésiaux sont des instruments. En eux, Dieu concentre un message - un charisme - une manière de vivre la vie chrétienne.
La fidélité au charisme est très importante, parce qu'il ne s'agit pas de développer un charisme de manière assemblée, mais de tenir compte de la finalité. Il est nécessaire de se concentrer sur la finalité, et non de déifier le fondateur. En effet, les fondateurs des institutions ecclésiales ont été humbles. Ils étaient conscients que ce charisme n'était pas leur propre invention, mais qu'il leur avait été donné par Dieu. Ceux qui suivent un charisme doivent vivre une fidélité à ce chemin, en adaptant le charisme à l'époque dans laquelle il se développe, parce que les circonstances changent.
Bien adapter le charisme au temps dans lequel on vit fait partie de la fidélité. Le charisme dans l'Église n'est pas pour un seul moment ou une seule situation ou problème concret. Il est universel et pour tous les temps.
