José María Arizmendiarrieta: przedsiębiorstwo w służbie człowiekaFundacja Arizmendiarrieta, powody dla bardziej humanitarnych firmWśród 400 000 księży na świecie w połowie wieku, geniusz Arizmendiarriety nie polegał na jego teoretycznym wkładzie, ale na praktycznych zastosowaniach wynikających z jego wiary, w ramach prawnych i w konkurencyjnym scenariuszu tamtych czasów.
Idąc dalej tym tropem, idee Arizmendiarrieta mają dziś możliwe zastosowanie w konwencjonalnych firmach w partycypacyjnym, inkluzywnym modelu biznesowym, który promujemy w Fundacji Arizmendiarrieta: jest to model, który inspirowany zasadami i wartościami chrześcijańskiego humanizmu, dąży do humanizacji firm przy jednoczesnej poprawie ich konkurencyjności, aby zapewnić, że generują zyski i wartość społeczną w zrównoważony sposób.
Powstał on z propozycji różnych grup ludzi związanych z biznesem i gospodarką w ogóle, z różnych środowisk związkowych, politycznych i biznesowych, którzy zastanawiali się podczas różnych seminariów organizowanych przez Fundację Arizmendiarrieta i inne instytucje nad cechami, jakie powinny mieć firmy, które opierają swoją konkurencyjność na rozwoju ludzi, którzy w nich pracują.
Tak więc w 2018 r. parlamenty Nawarry i Baskonii zatwierdziły wnioski (bez mocy prawnej), w których wezwały odpowiednie rządy regionalne do promowania dwóch wariantów inkluzywnego modelu partycypacyjnego o bardzo podobnych cechach. W obu przypadkach podkreślono, że nie jest to sztywny model, ale że należy go dostosować do konkretnych okoliczności każdej firmy, zarówno pod względem jej sytuacji wewnętrznej, jak i potrzeb w zakresie skutecznego konkurowania na rynku globalnym.
Wygenerowało to również nowe warianty, które zachowują szkielet tego, co zostało pierwotnie zaproponowane, ale są lepiej dostosowane do różnych kontekstów regulacyjnych i kulturowych.
Poniżej przedstawiono wariant, który UNIAPAC, stowarzyszenie zrzeszające 43 organizacje chrześcijańskich przedsiębiorców i menedżerów, liczące ponad 40 000 członków na całym świecie, postanowiło rozpowszechnić wśród swoich partnerów. Osie i cechy proponowanego inkluzywnego modelu partycypacyjnego są następujące:
Oś 1
Sformułowanie projektu wspólnego dla właścicieli firmy, menedżerów i specjalistów/pracowników, który poprawia konkurencyjność firmy, jest korzystny w dłuższej perspektywie dla wszystkich i w którym zrównoważony rozwój wspólnego projektu ma pierwszeństwo przed interesami którejkolwiek z wyżej wymienionych grup. Oznaczałoby to:
1. ustalenie rocznych celów, które wykażą korzyści płynące z nowego modelu, przy jednoczesnej poprawie zarówno zwrotów dla akcjonariuszy, jak i ogólnego wynagrodzenia pracowników.
2. Przeznaczenie znacznego odsetka zysków firmy na poprawę jej wypłacalności, inwestycje w nowy sprzęt, działania badawczo-rozwojowe i innowacyjne oraz szkolenia dla wszystkich członków firmy.
3. Zwiększenie odsetka przychodów ze sprzedaży przeznaczanych na finansowanie działalności B+R+I, gdy pozwolą na to wyniki.
Oś 2
Modyfikacja praktyk zarządzania i kultury firmy, w której przejrzystość informacji, współpraca i zaufanie między wszystkimi członkami są głównymi filarami projektu, w interesie większej konkurencyjności i zrównoważonego rozwoju, które obejmowałyby:
4. Stworzenie klimatu zaufania ze strony kierownictwa poprzez politykę przejrzystości informacji, z regularnym informowaniem pracowników, za pośrednictwem ich przedstawicieli, o najważniejszych zmiennych i politykach firmy, z wyjątkiem tych, które mogą być ściśle poufne.
5. Wdrożenie organizacyjnego i partycypacyjnego modelu zarządzania, który zachęca pracowników do uczestnictwa poprzez wnoszenie swojej wiedzy i doświadczenia w doskonalenie procesu produkcyjnego i który promuje innowacyjność i długoterminowy zrównoważony rozwój biznesu.
6. Programować i opracowywać systematyczne plany szkoleniowe, z konkretnymi celami dla pracowników, obejmujące zarówno szkolenia techniczne, jak i menedżerskie, w celu zintensyfikowania procesów szkolenia i akredytacji umiejętności pracowników firmy, rozszerzając je na jak największą ich liczbę, zgodnie z odpowiednimi umowami z ich przedstawicielami.
7. Promowanie polityki wynagrodzeń, która nie generuje nadmiernych nierówności i sprzyja spójności społecznej, a także zaleca się, aby, gdy pozwalają na to okoliczności, wynagrodzenie obejmowało udział w wynikach, które mogą objąć całą siłę roboczą.
8. Ustanowienie okresowych systemów oceny i ciągłego doskonalenia satysfakcji i potrzeb osób, które tam pracują. Jednym z punktów odniesienia może być przeprowadzanie systematycznej ankiety co dwa lata.
9. Priorytetowe traktowanie (bez wyłączności) awansu wewnętrznego przy przydzielaniu funkcji o większej odpowiedzialności i stosowanie obiektywnych kryteriów oceny zasług i możliwości wniesienia wkładu przy wyborze spośród różnych kandydatów, odpowiednio reagując na plany szkoleniowe realizowane przez pracowników/pracowników.
10. Dokonać zdecydowanego postępu w kierunku równych płac dla mężczyzn i kobiet.
11. Poszukiwanie formuł sprzyjających godzeniu życia zawodowego i rodzinnego dla wszystkich bez szkody dla rozwoju biznesu.
Oś 3
Dążenie do przezwyciężenia dynamiki konfrontacji między kapitałem a pracą poprzez stworzenie klimatu zaufania i porozumienia w sprawie projektu biznesowego, który pozwala na stopniowe uczestnictwo pracowników w procesach zarządzania związanych z ich umiejętnościami oraz, jeśli pozwalają na to okoliczności, udział w wynikach firmy.
12. Wdrożenie partycypacyjnych systemów zarządzania, z odpowiednimi procedurami i narzędziami, które zachęcają do innowacji i zmian organizacyjnych. Obejmowałoby to regularne informowanie przedstawicieli pracowników o postępach, wynikach, zagrożeniach i możliwościach firmy, a także o najważniejszych projektach, które mają zostać opracowane, konsultowanie i ocenianie ich opinii i sugestii w tym zakresie.
13. Gdy nowy model spółki jest już wystarczająco zaawansowany i istnieje wspólny projekt jego rozwoju dla wszystkich stron, należy przeanalizować utworzenie komisji monitorujących i kontrolnych z reprezentacją wszystkich członków spółki.
14. Stopniowe ustalanie formuł zmiennego udziału pracowników w wynikach, z uwzględnieniem krótko- i długoterminowych problemów firmy.
Oś 4
Troska o społeczny wpływ działań biznesowych i zaangażowanie w niektóre problemy społeczne środowiska. Pociągałoby to za sobą:
15. Utrzymanie polityki uczciwości podatkowej, bez angażowania się w oszustwa podatkowe i unikanie opodatkowania oraz bez korzystania z rajów podatkowych, tak aby zasoby publiczne potrzebne do sprostania wyzwaniom gospodarczym i społecznym Wspólnoty nie zostały osłabione.
16. Uczestniczyć w refleksji, ocenie i, jeśli to możliwe, wdrażaniu polityk społecznych mających na celu integrację zawodową mniej wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą zostać wykluczeni z procesów produkcyjnych w wyniku włączenia nowych technologii lub ich osobistej sytuacji, zwłaszcza w czasach takich jak obecne, głębokich zmian technologicznych.
17. Współpracować z odpowiednimi organami administracji publicznej w celu stałego dostosowywania kształcenia zawodowego, ustawicznego i uniwersyteckiego do potrzeb przedsiębiorstw, odgrywając wiodącą rolę w tworzeniu podwójnych planów szkoleniowych, staży, programów usługowych i odpowiednich praktyk zawodowych. W tym celu należy ustanowić stałą i uregulowaną komunikację między światem biznesu a światem szkoleń w celu poprawy zdolności absolwentów do zatrudnienia, a także reagowania na potrzeby świata biznesu.
18. Przeznaczanie części zysków na działania związane z odpowiedzialnością społeczną, docenianie zaangażowania pracowników w różne projekty i angażowanie przedstawicieli pracowników w firmie.
19. zachęcanie do przedsiębiorczości wewnętrznej i kultury wewnętrznej, która stymuluje przedsiębiorcze powołania wśród specjalistów i menedżerów firmy, aby zapewnić ciągłość i generować nowe projekty, które przyczyniają się do dobrobytu i zatrudnienia w społeczności.
Praktyczne zastosowanie tej propozycji zostało określone w pracy przeprowadzonej wspólnie z Euskalit, Baskijską Fundacją Jakości Zarządzania, z którą można zapoznać się na stronie internetowej tutaj.
Przykładem firm, które wprowadziły w życie zalecenia wspomnianego modelu, są firmy z Autonomicznej Wspólnoty Basków i Autonomicznej Wspólnoty Nawarry, które zdobyły nagrody Arizmendiarrieta Sariak, przyznawane przez naszą Fundację na podstawie oceny technicznej przeprowadzonej przez profesjonalnych ewaluatorów i niezależne Jury w każdym przypadku. Chcielibyśmy podkreślić następujące. W Kraju Basków: Alcorta Forging, Salto Systems, AB Laboratorios de Biotecnología, Egamaster, Grupo Zigor, Ingeteam i Cadinox, a w Nawarze: Hidrorubber, Seinsa, Conor Sports i IED.
Prezes Fundacji Arizmendiarrieta
